Wissenswertes

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 Wissenswertes im Überblick
  1.  safedi - safe distance control. Eine sensationelle, "sichere" Idee, geboren aus der Corona-Krise.   weiter >>
  2. Emotionale Bindung ans Unternehmen - der wirklich wahre und langfristige Erfolgsfaktor - Gallup beweist es!   weiter >>  
  3. Erfolge sind das Ergebnis sehr langfristiger Aufbauarbeit.  Hidden Champions beweisen es!   weiter >>
  4. Wie lassen sich Menschen überzeugen, ihr Verhalten zu ändern?     weiter >>
  5. Selbstverliebte Führungskräfte führen nicht gut!     mehr >>
  6. Resilienz ist die falsche Antwort    mehr >>
safedi - safe distance control. 

Eine sensationelle, innovative Idee, geboren aus der Corona-Krise.
Erfolge sind das Ergebnis sehr langfristiger Aufbauarbeit.  Hidden Champions beweisen es!

Zielorientierung ist Trumpf 

"Every day is day 1!"

Kompromisslose Kundenorientierung. 
   Alle Produkte des Unternehmens und alle unternehmerischen Handlungen sollten konsequent am Kundennutzen ausgerichtet sein.

Langfristiges Denken. 
   Das Unternehmen auf der Basis von langfristigen Entscheidungen aufbauen.
  • Der signifikante Unternehmenswert kann nur durch den langfristigen Aufbau von Wertschöpfungsketten gewährleisten werden.
  • Umsatzwachstum ist der wichtigste Erfolgsfaktor, eben nicht die Profitabilität der Geschäfte. Dies braucht strenge, faire, weitsichtige  Managementleistung. 
  • Dazu wiederum passt die Philosophie, laufend dazulernen zu wollen. 
  • Aus Erfolgen wie auch aus Fehlern. Menschen machen Fehler. Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen entwickeln eine eine ausgeprägte Fehlerkultur.
  • Konsequentes Portfoliomanagement. Neue Geschäfte werden ausprobiert und was entsprechend dem Marktwachstum nicht genug Umsatz generiert, wird wieder eingestellt. 
  • Konsequentes Kostenmanagement und die Absicht, trotz Wachstum auch immer auf Effizienz zu achten. 
  • Zusammenarbeit mit hochqualifizierten Mitarbeitern, die aktiv am Unternehmenserfolg beteiligt werden - monetär und emotional 

Die Hidden Champions machen es vor
Diese Grundätze spiegeln erstaunlich genau die Führungs- und Managementgrundsätze wider, die Herrmann Simon bei den Hidden Champions, den erfolgreichen deutschen Weltmarktführern, ausgemacht hat. 
  • Starke Führung
  • langfristiges Denken, 
  • Innovationskraft, 
  • kompetente Mitarbeiter mit hohen Freiheitsgraden in der Produktentwicklung, 
  • Dadurch hohe emotionale Bindung ans Unternehmen 
  • Risikofreude und stringentes Controlling.
Alle diese Tugenden können Unternehmen im Familieneigentum eigentlich viel besser erfüllen als börsennotierte Unternehmen, die jedes Quartal gute Ergebnisse vorweisen müssen. 

Z.B. hat Jeff Bezos im letzten Herbst mit anderen amerikanischen Konzernchefs eine Erklärung veröffentlicht, 
  • dass nicht der kurzfristige Shareholder Value im Vordergrund der Unternehmensführung stehen sollte, 
  • sondern der langfristig orientiert Stakeholder Value. 
  • Also nicht Unternehmenswertsteigerung nur für die Aktionäre, 
  • sondern vielmehr auch der Employee Value für die Mitarbeiter und der Customer Value für die Kunden.
Hidden Champions beweisen, 
  • dass sich von langer Hand geplanter und stringent forcierter Unternehmenswachstum konsequent fortsetzen muss.
  • Dafür wird viel Geld investiert und
  • Diese Veränderungen keine Selbstläufer sind, sondern stringent und behutsam betreut werden müssen.
  • das sich Erfolge aber auch in monetären und emotionalen Beteiligungen für Führungskräfte und Mitarbeiter niederschlagen, nicht nur für Aktionäre
  • dass die Geschäfte laufen dank dieser Managementphilosophie und dank der stringenten Führung so exzellent, 
--> Erfolge sind das Ergebnis dieser sehr langfristigen Aufbauarbeit.
Wie lassen sich Menschen überzeugen, ihr Verhalten zu ändern? 
Die vergangenen Monate zeigen: Anweisungen sorgen für Trotz. 
Drei Tipps helfen, Widerstände zu senken und Eigenverantwortung zu stärken.

Nach Jonah Berger. Er ist Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania.
The Catalyst: How to Change Anyone's Mind" (2020) 


Regierungen und Gesundheitsbehörden standen in diesem Jahr vor der großen Herausforderung, das Verhalten der Menschen grundlegend zu verändern. 
Sie sollten nicht nur Abstand halten und zu Hause bleiben, sondern das auch noch Wochen und Monate durchhalten. Nicht überraschend, haben sich die meisten für die Kommunikation auf einen gewohnten Ansatz verlassen: Sagt den Menschen, was sie machen sollen. Formuliere Anweisungen wie: "Bleibt zu Hause", "Haltet Abstand", "Wascht euch die Hände" und "Tragt einen Mund-Nasen-Schutz".

Die meisten von uns befolgen diese Anweisungen. Aber es ist nicht leicht, alle Menschen davon zu überzeugen, das auch langfristig zu tun. Manche treffen sich immer noch – oder bereits wieder – in größeren Gruppen. Demonstranten verlangten schnelle Lockerungen, noch bevor Experten dazu rieten.

Das Problem: 
Anweisungen sind nicht besonders effektiv, wenn es darum geht, Verhalten LANGFRISTIG zu ändern. 
Wir wollen das Gefühl haben, selbst entscheiden zu können. 
Warum habe ich das Produkt gekauft, mich für diesen Service entschieden oder auf diese Art und Weise gehandelt? 
Weil ICH es so bestimmt habe!

Wenn andere versuchen, uns zu beeinflussen, nehmen wir das nicht einfach hin. 
Wir wehren uns gegen diese Einflussnahme. Wir treffen uns trotzdem mit Freunden, gehen öfter als einmal wöchentlich einkaufen und tragen keine Maske. Wir vermeiden es, den Anweisungen zu folgen, …
WEIL WIR NICHT DAS GEFÜHL HABEN WOLLEN, DASS JEMAND UNSER VERHALTEN STEUERT.

Unser angeborener Radar gegen diese Art von Einflussnahme lässt uns in Abwehrhaltung gehen, 
wir ignorieren die Botschaft oder – noch schlimmer – argumentieren dagegen 
und suchen Gründe dafür, warum die Anweisungen nicht sinnvoll sind.
"Der Politiker will, dass wir zu Hause bleiben, aber das ist übertrieben. Vielleicht ist das Virus woanders schlimm, aber ich kenne niemanden, der erkrankt ist. 
Und vielen Menschen geht es auch mit Virus gar nicht so schlecht, was also ist das Problem?" 
Wie ein übereifriger Teilnehmer eines Highschool-Debattierwettbewerbs STICHELN UND STOSSEN WIR SO LANGE IN ALLE RICHTUNGEN, BIS DIE NACHRICHT AN GLAUBWÜRDIGKEIT VERLIERT.

Anweisungen zu geben und Forderungen zu stellen funktioniert also nicht. 
Aber was ist ein besserer Weg? 
Statt Menschen umstimmen zu wollen, müssen Sie sie dazu bringen, sich selbst zu überzeugen. 
Hier sind drei Möglichkeiten.


1. Zeigen Sie Widersprüche auf

Sie können das Gefühl von Freiheit und Eigenverantwortung bei Menschen verstärken, 
indem Sie ihnen die Kluft zwischen ihren Gedanken und ihren Handlungen aufzeigen – 
oder den Gegensatz zwischen dem, was sie anderen raten, und ihrem eigenen Handeln. 
Beispiel Zu Hause bleiben:
Fragen Sie junge Menschen, die trotzdem rausgehen wollen, was sie Großeltern oder jüngeren Geschwistern empfehlen. 
Würden sie wollen, dass sie aus dem Haus gehen und Kontakt zu Menschen haben, die eventuell das Virus in sich tragen? 
Falls nicht, warum halten sie es für sicher, wenn sie selbst unterwegs sind?

MENSCHEN SEHNEN SICH NACH INNERER KONSISTENZ. 
SIE WOLLEN, DASS IHRE EINSTELLUNGEN UND HANDLUNGEN AUF EINER LINIE SIND. 
WERDEN SIE AUF WIDERSPRÜCHE HINGEWIESEN, WOLLEN SIE DIESE AUFLÖSEN.

Die Gesundheitsbehörden in Thailand nutzten diesen Effekt bei Nichtraucherkampagnen. 
Statt Menschen darauf hinzuweisen, dass Rauchen schlecht für sie ist, ließen sie Kinder Raucher auf der Straße nach Feuer fragen. Nicht überraschend, lehnten die Raucher ab. Viele belehrten die Kinder sogar, wie ungesund die Angewohnheit ist. Die Kinder überreichten ihnen anschließend einen Handzettel: "Sie machen sich um mich Sorgen – warum nicht auch um sich selbst?" Darunter stand eine kostenlose Hotline, die Raucher für Unterstützung anrufen konnten. Die Zahl der Anrufe stieg in der Zeit der Kampagne um 60 Prozent.


2. Stellen Sie Fragen

EINE ANDERE MÖGLICHKEIT ZU ÜBERZEUGEN IST, FRAGEN ZU STELLEN, STATT NUR ERKLÄRUNGEN ABZUGEBEN. 

Gesundheitsbehörden versuchen, möglichst direkt zu kommunizieren: "Fast Food macht dick". Das kann Menschen aber verängstigen. 
DIESELBE BOTSCHAFT LÄSST SICH AUCH ALS FRAGE FORMULIEREN: "Glauben Sie, dass Fast Food gut für Sie ist?" 
Wenn jemand mit Nein antwortet, ist er in der Zwickmühle. Indem er seine Meinung geäußert hat, hat er sich festgelegt – und zugegeben, dass diese Dinge schlecht für ihn sind. Und danach wird es schwieriger zu rechtfertigen, warum man immer wieder zu Fast Food greift.

Fragen verändern die Rolle der Zuhörer. Statt Gründe zu suchen, warum sie dagegen sind, und Gegenargumente aufzulisten, gehen sie die Antworten auf Ihre Fragen durch und ihre Einstellungen zu dem Thema. 
Und das erhöht die Zustimmung. Es ermutigt Menschen, sich festzulegen. 
WÄHREND NIEMAND DEN SCHLUSSFOLGERUNGEN VON ANDEREN EINFACH BLIND FOLGT, MACHT MAN DAS BEI DEN EIGENEN NUR ZU GERN. 
Die Antwort auf die Frage ist nicht einfach irgendeine Antwort; es ist ihre eigene, die ihre eigenen Abwägungen widerspiegelt, ihre Gefühle, Überzeugungen und Vorlieben. Das macht es wahrscheinlich, dass Menschen danach handeln.

Während der aktuellen Krise SIND FRAGEN WIE "WIE SCHLIMM WÄRE ES, WENN SICH EIN GELIEBTER MENSCH ANSTECKT?" EIN VIEL STÄRKERER TREIBER ALS ANWEISUNGEN. 
SIE FÜHREN ZU LÄNGERFRISTIGEN VERPFLICHTUNGEN oder sorgen dafür, dass Menschen Abstand halten und Hygieneregeln befolgen.


3. Verlangen Sie nicht zu viel

SETZEN SIE IHRE ERWARTUNGEN NICHT ZU HOCH AN. 
Eine Ärztin behandelte einen übergewichtigen Lkw-Fahrer, der jeden Tag drei Liter Limonade trank. Eigentlich wollte sie, dass er ganz darauf verzichtete, aber sie wusste, dass das unrealistisch war. Also wählte sie einen anderen Weg. Er sollte seinen Konsum auf zwei Liter pro Tag reduzieren. Er murrte, aber nach einigen Wochen schaffte er es. Beim nächsten Arztbesuch bat sie ihn, ab jetzt nur noch maximal einen Liter zu trinken. Erst als er auch das durchhielt, verlangte sie den kompletten Verzicht auf das Süßgetränk. Der Lkw-Fahrer trinkt immer noch ab und zu eine Dose Limo, aber mittlerweile hat er über elf Kilo abgenommen.

Besonders in Krisenzeiten wollen Gesundheitsbehörden sofort große Veränderungen. Jeder soll zu Hause bleiben, am besten allein, und das noch zwei Monate länger. 
SOLCHE GROSSEN FORDERUNGEN WERDEN HÄUFIG ABGELEHNT. 
ZERLEGEN SIE EIN ANLIEGEN LIEBER IN KLEINERE HÄPPCHEN. 
Einige Regierungen machen das teilweise jetzt schon, wenn sie zum Beispiel Fristen für Abstandsregeln setzen und diese dann doch wieder verlängern. Es gibt wahrscheinlich aber noch mehr Möglichkeiten dafür.

Fazit

Ob wir Menschen dazu bringen wollen, Abstand zu halten, nur einmal wöchentlich einkaufen zu gehen, die Hände gründlich zu waschen oder ein anderes Verhalten zu ändern – 
OFT GREIFEN WIR DABEI AUF EIN UND DENSELBEN ANSATZ ZURÜCK: WIR MACHEN DRUCK. 
Wir glauben, wenn wir unser Gegenüber nur häufig genug daran erinnern oder immer noch mehr Fakten und Gründe liefern, wird das schon wirken. 
Die Rückschläge beim Einhalten der Beschränkungen rund um die Corona-Pandemie zeigen ein anderes Bild. Anweisungen wirken meist nicht langfristig, vor allem wenn es kein klares Enddatum gibt. 
WENN WIR STATTDESSEN VERSTEHEN, WELCHE BARRIEREN VERHINDERN, DASS MENSCHEN IHR VERHALTEN ÄNDERN – WIE ABWEHRREAKTIONEN – UND STRATEGIEN DAGEGEN ENTWICKELN, KÖNNEN WIR FAST ALLES VERÄNDERN. 

Emotionale Bindung ans Unternehmen - der wirklich wahre und langfristige Erfolgsfaktor - Gallup beweist es!      Quelle: https://www.gallup.de

Emotionale Bindung der Menschen ans Unternehmen zahlt sich aus! In jeglicher Hinsicht!
Leider sind die Bemühungen um Verbesserung, also die Optimierungsschwerpunkte und /-objekte oft vordergründig und und oberflächlich. Schnellbleichen im wahrsten Sinne des Wortes.
Emotionale Bindung ans Unternehmen ist der nachhaltigste Erfolgsfaktor! Und Emotionale Bindung ist am stärksten abhängig von Führungsqualität-
Ein paar Beispiele: Bei Menschen mit hoher emotionaler Bindung weisen gegenüber Arbeitsgruppen mit niedriger emotionalen Bindung wie folgt aus

_Fehlzeiten reduzieren sich 41%
_Fluktuation reduziert sich enorm. Gleichzeitig jammern Unternehmen über Fachkräfte-Mangel
_Qualitätsmängel reduzieren sich! Identifiziert sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, reduzieren sich die Qualitätsmängel um 40%!
_Die (Kunden-) verbessern sich signifikant! Kundenkennzahlen, Produktivität und Rentabilität bis zu 20%

Dabei muss jedoch immer klar sein: 
Emotionale Mitarbeiterbindung ist kein Selbstzweck, und auch kein Kuschelkurs, sondern zahlt sich letztlich immer in harter Münze aus. 

Was ist die Erkenntnis daraus: Sorgen Sie für gute Führungsqualität! langfristig ist das der Erfolgsfaktor
Wie lassen sich Menschen überzeugen, ihr Verhalten zu ändern? 
Die vergangenen Monate zeigen: Anweisungen sorgen für Trotz. 
Drei Tipps helfen, Widerstände zu senken und Eigenverantwortung zu stärken.

Nach Jonah Berger. Er ist Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania.
The Catalyst: How to Change Anyone's Mind" (2020) 


Regierungen und Gesundheitsbehörden standen in diesem Jahr vor der großen Herausforderung, das Verhalten der Menschen grundlegend zu verändern. 
Sie sollten nicht nur Abstand halten und zu Hause bleiben, sondern das auch noch Wochen und Monate durchhalten. Nicht überraschend, haben sich die meisten für die Kommunikation auf einen gewohnten Ansatz verlassen: Sagt den Menschen, was sie machen sollen. Formuliere Anweisungen wie: "Bleibt zu Hause", "Haltet Abstand", "Wascht euch die Hände" und "Tragt einen Mund-Nasen-Schutz".

Die meisten von uns befolgen diese Anweisungen. Aber es ist nicht leicht, alle Menschen davon zu überzeugen, das auch langfristig zu tun. Manche treffen sich immer noch – oder bereits wieder – in größeren Gruppen. Demonstranten verlangten schnelle Lockerungen, noch bevor Experten dazu rieten.

Das Problem: 
Anweisungen sind nicht besonders effektiv, wenn es darum geht, Verhalten LANGFRISTIG zu ändern. 
Wir wollen das Gefühl haben, selbst entscheiden zu können. 
Warum habe ich das Produkt gekauft, mich für diesen Service entschieden oder auf diese Art und Weise gehandelt? 
Weil ICH es so bestimmt habe!

Wenn andere versuchen, uns zu beeinflussen, nehmen wir das nicht einfach hin. 
Wir wehren uns gegen diese Einflussnahme. Wir treffen uns trotzdem mit Freunden, gehen öfter als einmal wöchentlich einkaufen und tragen keine Maske. Wir vermeiden es, den Anweisungen zu folgen, …
WEIL WIR NICHT DAS GEFÜHL HABEN WOLLEN, DASS JEMAND UNSER VERHALTEN STEUERT.

Unser angeborener Radar gegen diese Art von Einflussnahme lässt uns in Abwehrhaltung gehen, 
wir ignorieren die Botschaft oder – noch schlimmer – argumentieren dagegen 
und suchen Gründe dafür, warum die Anweisungen nicht sinnvoll sind.
"Der Politiker will, dass wir zu Hause bleiben, aber das ist übertrieben. Vielleicht ist das Virus woanders schlimm, aber ich kenne niemanden, der erkrankt ist. 
Und vielen Menschen geht es auch mit Virus gar nicht so schlecht, was also ist das Problem?" 
Wie ein übereifriger Teilnehmer eines Highschool-Debattierwettbewerbs STICHELN UND STOSSEN WIR SO LANGE IN ALLE RICHTUNGEN, BIS DIE NACHRICHT AN GLAUBWÜRDIGKEIT VERLIERT.

Anweisungen zu geben und Forderungen zu stellen funktioniert also nicht. 
Aber was ist ein besserer Weg? 
Statt Menschen umstimmen zu wollen, müssen Sie sie dazu bringen, sich selbst zu überzeugen. 
Hier sind drei Möglichkeiten.


1. Zeigen Sie Widersprüche auf

Sie können das Gefühl von Freiheit und Eigenverantwortung bei Menschen verstärken, 
indem Sie ihnen die Kluft zwischen ihren Gedanken und ihren Handlungen aufzeigen – 
oder den Gegensatz zwischen dem, was sie anderen raten, und ihrem eigenen Handeln. 
Beispiel Zu Hause bleiben:
Fragen Sie junge Menschen, die trotzdem rausgehen wollen, was sie Großeltern oder jüngeren Geschwistern empfehlen. 
Würden sie wollen, dass sie aus dem Haus gehen und Kontakt zu Menschen haben, die eventuell das Virus in sich tragen? 
Falls nicht, warum halten sie es für sicher, wenn sie selbst unterwegs sind?

MENSCHEN SEHNEN SICH NACH INNERER KONSISTENZ. 
SIE WOLLEN, DASS IHRE EINSTELLUNGEN UND HANDLUNGEN AUF EINER LINIE SIND. 
WERDEN SIE AUF WIDERSPRÜCHE HINGEWIESEN, WOLLEN SIE DIESE AUFLÖSEN.

Die Gesundheitsbehörden in Thailand nutzten diesen Effekt bei Nichtraucherkampagnen. 
Statt Menschen darauf hinzuweisen, dass Rauchen schlecht für sie ist, ließen sie Kinder Raucher auf der Straße nach Feuer fragen. Nicht überraschend, lehnten die Raucher ab. Viele belehrten die Kinder sogar, wie ungesund die Angewohnheit ist. Die Kinder überreichten ihnen anschließend einen Handzettel: "Sie machen sich um mich Sorgen – warum nicht auch um sich selbst?" Darunter stand eine kostenlose Hotline, die Raucher für Unterstützung anrufen konnten. Die Zahl der Anrufe stieg in der Zeit der Kampagne um 60 Prozent.


2. Stellen Sie Fragen

EINE ANDERE MÖGLICHKEIT ZU ÜBERZEUGEN IST, FRAGEN ZU STELLEN, STATT NUR ERKLÄRUNGEN ABZUGEBEN. 

Gesundheitsbehörden versuchen, möglichst direkt zu kommunizieren: "Fast Food macht dick". Das kann Menschen aber verängstigen. 
DIESELBE BOTSCHAFT LÄSST SICH AUCH ALS FRAGE FORMULIEREN: "Glauben Sie, dass Fast Food gut für Sie ist?" 
Wenn jemand mit Nein antwortet, ist er in der Zwickmühle. Indem er seine Meinung geäußert hat, hat er sich festgelegt – und zugegeben, dass diese Dinge schlecht für ihn sind. Und danach wird es schwieriger zu rechtfertigen, warum man immer wieder zu Fast Food greift.

Fragen verändern die Rolle der Zuhörer. Statt Gründe zu suchen, warum sie dagegen sind, und Gegenargumente aufzulisten, gehen sie die Antworten auf Ihre Fragen durch und ihre Einstellungen zu dem Thema. 
Und das erhöht die Zustimmung. Es ermutigt Menschen, sich festzulegen. 
WÄHREND NIEMAND DEN SCHLUSSFOLGERUNGEN VON ANDEREN EINFACH BLIND FOLGT, MACHT MAN DAS BEI DEN EIGENEN NUR ZU GERN. 
Die Antwort auf die Frage ist nicht einfach irgendeine Antwort; es ist ihre eigene, die ihre eigenen Abwägungen widerspiegelt, ihre Gefühle, Überzeugungen und Vorlieben. Das macht es wahrscheinlich, dass Menschen danach handeln.

Während der aktuellen Krise SIND FRAGEN WIE "WIE SCHLIMM WÄRE ES, WENN SICH EIN GELIEBTER MENSCH ANSTECKT?" EIN VIEL STÄRKERER TREIBER ALS ANWEISUNGEN. 
SIE FÜHREN ZU LÄNGERFRISTIGEN VERPFLICHTUNGEN oder sorgen dafür, dass Menschen Abstand halten und Hygieneregeln befolgen.


3. Verlangen Sie nicht zu viel

SETZEN SIE IHRE ERWARTUNGEN NICHT ZU HOCH AN. 
Eine Ärztin behandelte einen übergewichtigen Lkw-Fahrer, der jeden Tag drei Liter Limonade trank. Eigentlich wollte sie, dass er ganz darauf verzichtete, aber sie wusste, dass das unrealistisch war. Also wählte sie einen anderen Weg. Er sollte seinen Konsum auf zwei Liter pro Tag reduzieren. Er murrte, aber nach einigen Wochen schaffte er es. Beim nächsten Arztbesuch bat sie ihn, ab jetzt nur noch maximal einen Liter zu trinken. Erst als er auch das durchhielt, verlangte sie den kompletten Verzicht auf das Süßgetränk. Der Lkw-Fahrer trinkt immer noch ab und zu eine Dose Limo, aber mittlerweile hat er über elf Kilo abgenommen.

Besonders in Krisenzeiten wollen Gesundheitsbehörden sofort große Veränderungen. Jeder soll zu Hause bleiben, am besten allein, und das noch zwei Monate länger. 
SOLCHE GROSSEN FORDERUNGEN WERDEN HÄUFIG ABGELEHNT. 
ZERLEGEN SIE EIN ANLIEGEN LIEBER IN KLEINERE HÄPPCHEN. 
Einige Regierungen machen das teilweise jetzt schon, wenn sie zum Beispiel Fristen für Abstandsregeln setzen und diese dann doch wieder verlängern. Es gibt wahrscheinlich aber noch mehr Möglichkeiten dafür.

Fazit

Ob wir Menschen dazu bringen wollen, Abstand zu halten, nur einmal wöchentlich einkaufen zu gehen, die Hände gründlich zu waschen oder ein anderes Verhalten zu ändern – 
OFT GREIFEN WIR DABEI AUF EIN UND DENSELBEN ANSATZ ZURÜCK: WIR MACHEN DRUCK. 
Wir glauben, wenn wir unser Gegenüber nur häufig genug daran erinnern oder immer noch mehr Fakten und Gründe liefern, wird das schon wirken. 
Die Rückschläge beim Einhalten der Beschränkungen rund um die Corona-Pandemie zeigen ein anderes Bild. Anweisungen wirken meist nicht langfristig, vor allem wenn es kein klares Enddatum gibt. 
WENN WIR STATTDESSEN VERSTEHEN, WELCHE BARRIEREN VERHINDERN, DASS MENSCHEN IHR VERHALTEN ÄNDERN – WIE ABWEHRREAKTIONEN – UND STRATEGIEN DAGEGEN ENTWICKELN, KÖNNEN WIR FAST ALLES VERÄNDERN. 

Selbstverliebte Führungskräfte führen nicht gut!

Ein Psychologe erklärt, warum so viele inkompetente Männer in Führungspositionen landen


„Viele Führungskräfte wollen eigentlich gar nicht führen, sie sind irgendwie dazu gemacht worden. 

Andere wollen unbedingt führen, können es aber nicht“, sagte der Arbeitspsychologe Markus Markus Dobler 2019 in einem Vortrag über schlechte Chefs. 



Zu letzterer Gruppe dürfte den meisten von euch sofort mindestens eine Person eingefallen sein.


Die Bilanz ist schockierend: Eine Gallup-Untersuchung von 2019 zeigt, 

• dass fast sechs Millionen Arbeitnehmer in Deutschland innerlich gekündigt haben.

• 650.000 von ihnen sind bereit für den Jobwechsel und aktiv auf der Suche nach einem anderen Job. 

• Und nur die wenigsten (15 Prozent) haben eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. 

• Das führt zu einem enormen volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 122 Milliarden Euro jährlich.


Der Untersuchung zufolge sind fehlende Führungsqualitäten verantwortlich für die schlechte Mitarbeiterbindung. 


Das Problem: 

Im Gegensatz zu ihren Mitarbeitern ist eine unfähige Führungskraft oftmals vollkommen überzeugt von ihrer eigenen Kompetenz.


Warum es immer wieder inkompetente Menschen in die Führungsetage schaffen und warum diese meistens männlich sind, hat der Organisationspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic erklärt.



Wenn sich Menschen für talentierter halten, als sie es tatsächlich sind


Das Phänomen, dass sich jemand für talentierter hält, als er oder sie wirklich ist, ist als Dunning-Kruger-Effekt bekannt. Geprägt wurde der Name von den Psychologen David Dunning und Justin Kruger von der Cornell University. 


Im Jahr 1999 konnten sie in einer Studie nachweisen, 

dass gerade Menschen mit wenig ausgeprägten Kompetenzen dazu neigen, ihre Fähigkeiten stark zu überschätzen. 


Ob Männer eher als Frauen dazu neigen, wurde in der Studie nicht dargelegt – Chamorro Premuzic ist jedoch der Ansicht, dass das Phänomen bei Männern häufiger auftritt als bei Frauen.


Die Überschätzung der eigenen Kompetenz führt zu einem für die Betroffenen angenehmen Nebeneffekt, der jedoch weniger angenehm für andere ist: Sie haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, eine erfolgreiche Karriere zu haben. 

„Der beste Weg, andere Menschen davon zu überzeugen, dass man besser ist als in Wirklichkeit, ist, sich erst mal selbst zu täuschen“, so der Psychologe.


Dass sie damit durchkommen, liegt Chamorro-Premuzic zufolge daran, 

dass es uns Menschen schwerfällt, zwischen Selbstbewusstsein und Kompetenz zu unterscheiden.

„In verschiedenen Kulturen und Ländern neigen wir dazu, anzunehmen, dass selbstbewusste Menschen ein höheres Potential für eine Führungsposition haben.“ 


Dabei gebe es bei Führungsqualitäten nur eine sehr geringe Überschneidung von Selbstbewusstsein (für wie gut sich Menschen auf einem Gebiet halten) und tatsächlicher Kompetenz (wie gut sie tatsächlich in etwas sind).



Charisma steht nicht für Talent


Ein weiterer Grund ist laut Chamorro-Premuzic ein Trend, der mit der Digitalisierung einhergeht: 

Das Bedürfnis nach charmanten und unterhaltsamen Anführern.


Das macht sich zum Beispiel bei Netflix und Co. bemerkbar: Don Draper, Jordan Belfort oder sogar Stromberg — sie alle sind entweder charismatisch oder einfach nur lustig. Aber sind sie auch gute Chefs? Nicht wirklich.


„In Wirklichkeit sind die besten Führungskräfte eher bescheiden als charismatisch, 

so sehr, dass sie manchmal sogar langweilig sind“, sagte Chamorro-Premuzic.



Narzissten wirken zunächst attraktiv


Als dritten Grund dafür, dass inkompetente Männer häufiger in Führungspositionen landen, nennt der Psychologe 


die Anziehungskraft, die Narzissten auf andere ausüben. 


In einer Studie konnten Grazer Psychologen zum Beispiel anhand eines Speed-Dating-Experiments zeigen, 

dass Narzissten zumindest kurzfristig überdurchschnittlich anziehend wirken.


„Wir haben schon immer berühmte Menschen bewundert, aber unsere Bewunderung für Menschen, die sich selbst bewundern und die einfach nur dafür bekannt sind, berühmt zu sein, steigt seit Jahrzehnten“, so Chamorro-Premuzic.


Narzisstische Chefs sehen ihre Führungsposition als ihr gutes Recht an, es mangelt ihnen an Empathie und Selbstkontrolle.


„Im Gegensatz dazu halten die besten Führungskräfte ihren Narzissmus im Zaum. 

• Ihnen sind andere Menschen sehr wichtig, 

• sie achten auch darauf, was andere von ihnen halten und sie verbringen viel Zeit damit, sich Gedanke n über ihr Image zu machen — was der Grund dafür ist, dass es so wenige Skandale über sie gibt.“


RESILIENZ IST DIE FALSCHE ANTWORT


WER RESILIENT IST, IST NICHT UNTERZUKRIEGEN.

ABER ER FINDET SICH AUCH DAMIT AB, DASS SICH AN DEN URSACHEN FÜR PROBLEME NICHTS ÄNDERN LÄSST.

ANGELEHNT AN EIN INTERVIEW MIT DER SOZIOLOGIN STEFANIE GRAEFE.

FAZ/FAS, 21.02.2021


Was macht diese derzeit so attraktive Vorstellung von Resilienz aus?


Im Kern meint Resilienz hier, dass ein Mensch trotz schlechter Rahmenbedingungen, Stressbelastungen und sonstiger Zumutungen des Lebens psychisch stabil bleibt, harte Zeiten gut durchsteht, nicht unglücklich oder langfristig depressiv wird. Resilienz ist ein Krisenbewältigungskonzept.


Das klingt erst mal nicht übel.

Klar. Das ist etwas, was wir alle wollen und in schweren Phasen instinktiv auch versuchen. Wir fragen uns: Welche Möglichkeiten habe ich, die Situation zu gestalten? Raten wir Freunden in Lebenskrisen etwas, dann oft im Sinn der populärpsychologischen Resilienz. Darin sehe ich auch nicht unbedingt ein Problem.


Worin sehen Sie eines?

Zunächst darin, dass so eine Banalität - Menschen möchten Krisen gut durchstehen - zu einem allgemeinen Handlungsideal wird. Auch unabhängig von Notfall- lagen sollen wir heute resilient sein; sind wir es nicht, müssen wir es lernen.

Während man früher annahm, Resilienz sei angeboren oder werde früh in der Kindheit erworben, geht man nun davon aus, dass sie von jedem trainiert werden kann. Damit wird Resilienz zu einer Haltungs- und Handlungsanforderung, der sich niemand mehr entziehen kann, zumal dann nicht, wenn die Welt weithin

als krisenhaft wahrgenommen wird.


Kürzlich habe ich ein Online-Training zum Aufbau von Stress-Resilienz absolviert.

Ich lernte, meine Stresswarnzeichen zu erkennen, sollte mich in einer „optimistischen Grundhaltung" üben, in „Selbstfürsorge" und ,,Achtsamkeit". Das mache mich zu einem „Fels in der Brandung".

Eine repräsentative Anleitung mit Blick auf Resilienz-Praktiken?


Es ist typisch, dass zum Resilienz-Training nach persönlichen Stressfaktoren und Ressourcen gefragt wird und bekannte psychologische Konzepte wie Selbstfürsorge, Selbstwirksamkeit und Selbstregulation eingesetzt werden.

Bei der Resilienz gibt es aber eine wichtige Akzentverschiebung, UND DIE ZEIGT SICH GENAU IM BILD DER „BRANDUNG".

Darin steckt die zentrale Botschaft des Resilienz-Diskurses:

Wir leben in stürmischen Zeiten, und daran kann man nichts machen. KRISEN WERDEN „NATURALISIERT", SELBST WENN SIE VON MENSCHEN VERURSACHT SIND.

Dabei ist ja sogar bei Naturkatastrophen oder Pandemien immer fraglich, zu welchen Anteilen sie

nicht doch menschengemacht sind.

UNTER DER ÜBERSCHRIFT RESILIENZ BLEIBT ABER UNKLAR UND GLEICHGÜLTIG, WAS FÜR EIN STURM GERADE WÜTET UND WIESO. ES GEHT ALLEIN DARUM, MIT ALLER KRAFT EIN FELS IN DER BRANDUNG ZU WERDEN.


Sie kritisieren, dass Resilienz als Programm entpolitisiert. Inwiefern?

Wer resilient ist, erkennt an, dass die Welt schwierig ist, ist aber nicht unterzukriegen.

ER FINDET SICH DAMIT AB, DASS SICH AN DEN URSACHEN FÜR EXISTIERENDE PROBLEME NICHTS ÄNDERN LÄSST. WAS SICH ÄNDERN LÄSST, IST DAS EIGENE ERLEBEN UND DIE PERSÖNLICHE MENTALE UND EMOTIONALE WIDERSTANDSFÄHIGKEIT.

Mit Verweis auf Resilienz können gesellschaftliche Missstände somit individualisiert und psychologisiert werden.

STRUKTURELLE GRÜNDE DIESER MISSSTÄNDE WERDEN AUSGEBLENDET, Fragen nach der Verteilung von Macht, nach ungleichen materiellen Voraussetzungen ODER DER VERANTWORTUNG FÜR KRISENURSACHEN GAR NICHT MEHR GESTELLT.


ES REICHT, WENN WIR AUSREICHEND RESILIENT SIND! „ALS FELS IN DER BRANDUNG STEHEN WIR DAS DURCH!“

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